왜 잘하던 사람이 팀장이 되면 팀이 망가질까

일 잘하는 사람을 팀장 자리에 앉혔는데 팀이 흔들린 적 있으십니까.

승진 기준을 성과 하나로만 세우면 자주 일어나는 일입니다.

왜 그런 일이 생기는지,
승진시켜야 할 사람과 시키면 안 되는 사람을 어떻게 가리는지 정리해보겠습니다.

축구를 제일 잘하는 선수가 좋은 감독이 될까?

골을 제일 많이 넣는 스트라이커가 있습니다.
이 선수를 감독으로 앉히면 팀이 더 강해질까요.

골 넣는 능력과 열한 명을 조율하는 능력은 다른 재능입니다.

스트라이커는 자기 앞의 공간과 자기 타이밍만 계산하면 됩니다.
감독은 열한 명의 컨디션, 상대 전술, 교체 타이밍,
벤치에 앉은 선수의 불만까지 동시에 봐야 합니다.

회사도 같습니다.
일 잘하는 사람을 팀장 시키는 것은
골 잘 넣는 선수를 감독 시키는 것과 같습니다.

피터의 원리 — 누구나 무능해질 때까지 승진한다

로렌스 피터는 이 현상에 이름을 붙였습니다.

위계 조직에서는 누구나 자신의 무능력 수준까지 승진하는 경향이 있다. — 로렌스 피터·레이먼드 헐, 『The Peter Principle』(1969)

구조는 단순합니다.

일을 잘하면 승진합니다.
그 자리에서도 잘하면 또 승진합니다.
그러다 감당하지 못하는 자리에 도달하면 거기서 멈춥니다.

문제는 멈춘 그 자리에서 계속 일한다는 것입니다.

조직의 각 층에 그렇게 멈춘 사람이 한 명씩 쌓이면
무능이 개인의 문제가 아니라 구조의 결과가 됩니다.

권력은 사람을 바꿉니다

여기에 하나가 더 있습니다.

심리학에서 권력의 역설이라 부르는 현상입니다.

힘을 가지면 남을 덜 살피게 됩니다.
견제받지 않으면 마음대로 행동하고, 그 행동을 스스로 합리화합니다.

중요한 것은 이 패턴이 큰 자리에서 시작되지 않는다는 점입니다.
작은 권한을 쥐었을 때 이미 시작됩니다.

그러니 판단 재료는 이미 눈앞에 있습니다.
작은 힘을 어떻게 쓰는지 보면,
큰 힘을 쥐었을 때 어떤 사람이 될지 보입니다.

물컵으로 보는 승진 기준

사람을 물컵이라고 생각해보십시오.

어떤 사람은 컵이 자기 자신으로만 꽉 차 있습니다.
어떤 사람은 컵 안에 남을 위한 자리를 남겨둡니다.

왼쪽 사람이 게으르거나 무능한 것이 아닙니다.
오히려 대개 유능하고 성실합니다.

차이는 능력이 아니라 컵의 방향입니다.

승진은 새 옷 입히기가 아닙니다

많은 조직이 승진을 '새 옷 입히기'로 다룹니다.
직함을 바꿔주면 알아서 리더답게 행동할 거라 믿는 것입니다.

명찰은 사람을 바꾸지 않습니다.
사람이 먼저 바뀌어야 명찰이 의미를 갖습니다.

스트라이커가 감독이 되려면
'골 넣는 사람'이라는 정체성을 먼저 내려놔야 합니다.
그러지 않으면 경기장에서 계속 자기 골 욕심을 내고,
선수 기용도 자기 스타일로만 밀어붙입니다.

여기서 둘이 갈립니다.

승진시키면 안 되는 사람은 직함만 바뀌고 마음은 예전 자리에 있는 사람입니다.
자리는 팀장인데 여전히 자기 실적만 챙깁니다.

승진시켜야 할 사람은 이미 "우리 팀이 이기는 것"으로 마음의 전환을 끝낸 사람입니다.
직함을 주기 전부터 이미 팀장처럼 행동하고 있던 사람입니다.

승진 심사에서 던져야 할 한 가지 질문

이 사람과 함께 일했던 후배는 지금 어디서 무엇을 하고 있습니까.

그 후배가 성장해 다른 팀을 이끌고 있다면, 이 사람은 사람을 키우는 사람입니다.
그 후배가 제자리이거나 회사를 떠났다면 다시 봐야 합니다.

성과 지표는 그 사람이 무엇을 했는지 알려줍니다.
이 질문은 그 사람이 어떤 사람인지 알려줍니다.

모두가 감독이 될 필요는 없습니다

하나 더 짚어야 할 것이 있습니다.

일은 정말 잘하지만 사람을 이끄는 데 마음이 없는 사람도 있습니다.

이런 사람을 관리자 트랙에 넣으면 둘 다 잃습니다.
좋은 실무자를 잃고, 나쁜 관리자를 얻습니다.

필요한 것은 실력으로 인정받는 전문가 트랙입니다.
승진이 유일한 보상 경로인 조직에서 피터의 원리가 가장 심하게 작동합니다.

정리하면

1. 일 잘하는 것과 사람 이끄는 것은 다른 재능입니다.
2. 승진은 상이 아니라 배치입니다. 잘한 일은 돈으로 보상하고, 잘할 사람에게 자리를 맡깁니다.
3. 자리를 주기 전에 마음이 먼저 바뀌었는지부터 봅니다.

다음 승진 심사 전에 세 가지 질문을 먼저 써보시기 바랍니다.

• 이 사람과 일한 후배가 예전보다 나아졌습니까.
• 문제가 터지면 나에게 제일 먼저 알리는 사람입니까.
• 이 사람 없이 2주가 지나도 팀이 잘 돌아갑니까.

자주 묻는 질문

이미 잘못 승진시킨 경우에는 어떻게 하나요?

강등은 대개 그 사람과 조직 모두에게 상처를 남깁니다.
먼저 볼 것은 그 사람이 무엇에서 막혔는지입니다.
정체성 전환이 안 된 경우라면 코칭으로 풀리는 경우가 많고,
애초에 마음이 없는 경우라면 전문가 트랙을 여는 편이 낫습니다.

전문가 트랙을 만들면 다들 편한 쪽으로 가지 않을까요?

보상이 같다면 그럴 수 있습니다.
전문가 트랙은 관리자 트랙보다 쉬운 길이 아니라 다른 길이어야 합니다.
요구 수준과 보상이 대등하게 설계되어야 작동합니다.

승진·리더 선발 기준을 컨설팅받을 수 있나요?

가능합니다.
라이프벨(주)은 리더십 교육과 AX조직화컨설팅을 함께 운영합니다.
도휘 최원준 대표는 전인륜학 창시자이자 한국코치협회 KAC 인증코치이며,
코칭·컨설팅 경력 13년, 1:1 코칭 세션 500회 이상의 현장에서 확인한 원칙입니다.
[전인륜학 10훈](/insights/existhos/01)을 기반으로
능력이 아니라 존재의 방향을 보는 선발·육성 기준을 함께 설계합니다.

오늘 품어볼 질문

1. 지금 우리 조직에서 가장 유능한 실무자는 누구입니까. 그 사람의 컵은 어느 쪽입니까.
2. 최근 승진한 사람과 일했던 후배들은 지금 어떻게 지내고 있습니까.
3. 우리 조직에 관리자 말고 다른 성장 경로가 있습니까.

기준을 언어로 세우고 싶다면

승진 기준이 사람마다 다르게 해석되는 조직에서는
누구를 올려도 뒷말이 남습니다.

20분 무료 상담은 줌 또는 방문(노원)으로 일정에 맞춰 잡습니다.

👉 무료로 시작하기: lifebell.kr/start · 💬 한 줄 문의: 카카오톡 채널 '라이프벨'

명찰은 사람을 바꾸지 못합니다. 이미 바뀐 사람에게 회사가 뒤늦게 명찰을 달아줄 뿐입니다.